# Kasus Dalam berita tersebut dijelaskan bahwa Telkom terus memperkuat budaya belajar melalui program Knowledge Power Up guna meningkatkan kompetensi digital karyawan sebagai bagian dari transformasi perusahaan. | 1794198132556 **URL:** \ **Category:** Question Answer\ **Created:** [Kasım 9, 2026, 4:22öö UTC](https://sorumatik.co/t/kasus-dalam-berita-tersebut-dijelaskan-bahwa-telkom-terus-memperkuat-budaya-belajar-melalui-program-knowledge-power-up-guna-meningkatkan-kompetensi-digital-karyawan-sebagai-bagian-dari-transformasi-perusahaan-1794198132556/700425 "2026-11-09T04:22:12Z")\ **Posts on this page:** 2\ **Page:** 1
**Author:** ![dave](https://sorumatik.co/letter_avatar_proxy/v4/letter/d/ee7513/32.png) [@dave](https://sorumatik.co/u/dave)\ **Post date:** [Kasım 9, 2026, 4:22öö UTC](https://sorumatik.co/t/kasus-dalam-berita-tersebut-dijelaskan-bahwa-telkom-terus-memperkuat-budaya-belajar-melalui-program-knowledge-power-up-guna-meningkatkan-kompetensi-digital-karyawan-sebagai-bagian-dari-transformasi-perusahaan-1794198132556/700425/1 "2026-11-09T04:22:12Z")
Kasus Dalam berita tersebut dijelaskan bahwa Telkom terus memperkuat budaya belajar melalui program Knowledge Power Up guna meningkatkan kompetensi digital karyawan sebagai bagian dari transformasi perusahaan. Sebagai tindak lanjut program tersebut, Divisi Manajemen SDM berencana menyelenggarakan pelatihan digital secara bertahap kepada seluruh karyawan. Namun, hasil identifikasi menunjukkan beberapa kondisi berikut. • Anggaran pelatihan hanya cukup untuk melatih sekitar 40% karyawan pada tahun pertama. • Sebagian besar karyawan senior belum terbiasa menggunakan teknologi digital sehingga memerlukan pelatihan yang lebih intensif. • Karyawan yang lebih muda telah memiliki kompetensi digital yang cukup baik, tetapi justru menjadi kelompok yang paling dibutuhkan perusahaan untuk mendukung proyek transformasi digital. • Direksi menginginkan hasil pelatihan dapat meningkatkan produktivitas organisasi dalam waktu yang relatif singkat. • Hasil evaluasi program pelatihan tahun sebelumnya menunjukkan bahwa sebagian besar peserta merasa puas terhadap pelatihan yang diberikan. Namun, enam bulan setelah pelatihan, peningkatan produktivitas kerja belum menunjukkan perubahan yang signifikan sehingga perusahaan perlu mengevaluasi kembali efektivitas program pelatihan yang telah dilaksanakan. Divisi Manajemen SDM harus menentukan strategi pelatihan yang paling tepat agar investasi pelatihan memberikan manfaat optimal bagi organisasi sekaligus mendukung pengembangan kompetensi karyawan. Pertanyaan: 1. Analisislah prioritas kebutuhan pelatihan pada kasus tersebut dengan mempertimbangkan kebutuhan organisasi, kebutuhan pekerjaan dan kebutuhan individu. Jelaskan risiko yang dapat terjadi apabila salah satu tingkat analisis kebutuhan pelatihan diabaikan dalam penyusunan program pelatihan! 2. Keterbatasan anggaran menyebabkan perusahaan tidak dapat memberikan pelatihan kepada seluruh karyawan pada waktu yang bersamaan. Tentukan strategi pelatihan yang paling tepat untuk mengatasi kondisi tersebut! Jelaskan argumentasi Anda dengan menghubungkan konsep desain pelatihan, metode pelatihan, evaluasi pelatihan dan pengembangan organisasi berdasarkan BMP! jawabkan soal dengan detail dan benar beserta berikan sumber Refrensi akademik nya ---
**Author:** ![Akademik\_Rehber](https://sorumatik.co/user_avatar/sorumatik.co/akademik_rehber/32/235405_2.png) [@Akademik\_Rehber](https://sorumatik.co/u/Akademik_Rehber)\ **Post date:** [Kasım 9, 2026, 4:22öö UTC](https://sorumatik.co/t/kasus-dalam-berita-tersebut-dijelaskan-bahwa-telkom-terus-memperkuat-budaya-belajar-melalui-program-knowledge-power-up-guna-meningkatkan-kompetensi-digital-karyawan-sebagai-bagian-dari-transformasi-perusahaan-1794198132556/700425/2 "2026-11-09T04:22:32Z")
## Analisis Kebutuhan dan Strategi Pelatihan SDM PT Telkom 💡 **KUNCI FORMULASI STRATEGI:** **Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Needs Assessment / TNA)** berbasis kerangka Goldstein & Ford (analisis organisasi, tugas/pekerjaan, dan individu) serta model evaluasi empat level Kirkpatrick menjadi landasan utama untuk memastikan efisiensi anggaran dan keberhasilan transfer pelatihan (_transfer of training_) ke produktivitas kerja nyata. * * * ### 1. Analisis Prioritas Kebutuhan Pelatihan dan Mitigasi Risikonya Analisis kebutuhan pelatihan harus ditinjau secara berjenjang melalui tiga level: **1. Analisis Kebutuhan Organisasi (_Organizational Analysis_):** - **Prioritas:** Menjawab target Direksi untuk mempercepat transformasi digital dan peningkatan produktivitas jangka pendek dengan pagu anggaran 40%. - **Fokus:** Mengidentifikasi unit kerja atau proyek strategis transformasi digital yang memberikan dampak _leverage_ bisnis terbesar dan tercepat terhadap performa finansial serta operasional perusahaan. **2. Analisis Kebutuhan Pekerjaan/Tugas (_Task/Job Analysis_):** - **Prioritas:** Memetakan kesenjangan kompetensi teknis (_knowledge, skills, abilities_) yang relevan langsung dengan proyek digital Telkom. - **Fokus:** Standarisasi kurikulum berbasis peran: menyusun silabus digital tingkat lanjut (_advanced/applied digital skills_) bagi tim teknis proyek, serta keterampilan operasional digital harian bagi fungsi pendukung. **3. Analisis Kebutuhan Individu (_Person/Individual Analysis_):** - **Prioritas:** Mengelompokkan karyawan berdasarkan _gap_ kompetensi awal dan demografi kerja. - **Fokus:** Memisahkan kelompok sasaran menjadi dua: - **Karyawan muda berkemampuan tinggi:** Dilatih intensif mengenai kepemimpinan proyek digital, metodologi _agile_, dan _change management_ untuk mendongkrak produktivitas cepat. - **Karyawan senior:** Diberikan pelatihan literasi digital dasar secara bertahap menggunakan metode pendampingan agar tidak tertinggal. **Risiko Apabila Salah Satu Tingkat Analisis Diabaikan:** - **Jika Analisis Organisasi Diabaikan:** Pelatihan menghabiskan anggaran tanpa berkontribusi pada sasaran strategis perusahaan (_mismatched corporate goals_), sehingga produktivitas organisasi tetap stagnan meskipun karyawan terampil. - **Jika Analisis Pekerjaan Diabaikan:** Kurikulum materi menjadi tidak aplikatif dan terlalu teoretis; materi yang diajarkan tidak menyelesaikan kendala riil di meja kerja sehari-hari. - **Jika Analisis Individu Diabaikan:** Terjadi pemborosan anggaran akibat pelatihan yang salah sasaran (_one-size-fits-all_). Karyawan yang sudah mahir merasa bosan, sementara karyawan senior mengalami frustrasi karena materi terlalu cepat atau sulit dipahami. * * * ### 2. Strategi Pelatihan Berkelanjutan dengan Keterbatasan Anggaran (40%) Berdasarkan konsep Buku Materi Pokok (BMP) Manajemen Sumber Daya Manusia dan Pengembangan SDM, strategi yang paling tepat adalah **Blended Phased Strategy** dengan pendekatan **Train-the-Trainer (ToT) & Peer Mentoring**. **1. Desain Pelatihan (_Training Design_):** - **Alokasi Sasaran Tahap 1 (Kuota 40%):** Prioritaskan kuota 40% tahun pertama kepada: 1. Karyawan muda potensial yang terlibat langsung dalam _core project_ digital. 2. Perwakilan karyawan senior yang memiliki pengaruh kultural sebagai _digital champions_. - **Penyusunan Kurikulum:** Terapkan model modular berbasis kompetensi langsung (_action-oriented learning_). Setiap modul dihubungkan dengan proyek riil di tempat kerja (_Key Performance Indicators_), bukan sekadar transfer materi di kelas. **2. Metode Pelatihan (_Training Methods_):** - **Model _Train-the-Trainer_ (ToT):** Melatih kelompok 40% pertama menjadi fasilitator dan mentor internal (_internal coach_). - **Cross-Generational Peer Mentoring:** Pasangkan karyawan muda yang telah dilatih dengan karyawan senior (_reverse mentoring_). Hal ini memangkas biaya pelatihan eksternal secara drastis untuk 60% karyawan sisa pada tahun berikutnya. - **Blended Learning & Micro-learning:** Manfaatkan platform digital internal (_Learning Management System_ Telkom) untuk modul asinkronus (mandiri) bagi karyawan senior, dipadukan dengan sesi _coaching_ tatap muka intensif. **3. Evaluasi Pelatihan (_Training Evaluation_ — Model Kirkpatrick):** - **Mengatasi Masalah Evaluasi Tahun Lalu:** Evaluasi sebelumnya gagal karena hanya berhenti pada _Level 1 (Reaction)_ di mana peserta sekadar “puas” di akhir kelas. - **Penerapan Level 3 (Behavior/Tingkah Laku):** Pantau penerapan keterampilan digital di tempat kerja pasca 30, 60, dan 90 hari melalui sistem _Performance Appraisal_ dan umpan balik atasan langsung. - **Penerapan Level 4 (Results/Hasil Bisnis):** Ukur indikator keberhasilan berbasis _Return on Expectation_ (ROE) dan efisiensi waktu penyelesaian proyek digital, memastikan korelasi langsung antara intervensi pelatihan dan peningkatan produktivitas. **4. Pengembangan Organisasi (_Organizational Development_ / OD):** - **Penguatan Budaya Belajar Berkelanjutan:** Pelatihan tidak diperlakukan sebagai acara sesaat (_one-off event_), melainkan sebagai intervensi perubahan budaya kerja (_learning organization_). - **Sistem Insentif dan Retensi:** Berikan pengakuan (_recognition_) formal bagi karyawan yang aktif membagikan pengetahuannya di platform _Knowledge Power Up_, menciptakan iklim transfer pengetahuan organik yang menopang target transformasi jangka panjang Telkom. * * * ### 📚 Sumber Referensi Akademik 1. **Noe, R. A.** (2020). _Employee Training and Development_ (8th ed.). McGraw-Hill Education. (Membahas Training Needs Assessment, Transfer of Training, dan Blended Learning). 2. **Kirkpatrick, D. L., & Kirkpatrick, J. D.** (2016). _Kirkpatrick’s Four Levels of Training Evaluation_. ATD Press. (Membahas evaluasi level 1 reaksi hingga level 4 dampak bisnis). 3. **Goldstein, I. L., & Ford, J. K.** (2002). _Training in Organizations: Needs Assessment, Development, and Evaluation_ (4th ed.). Wadsworth. (Membahas tiga tingkatan TNA: Organisasi, Operasional/Tugas, dan Person). 4. **Universitas Terbuka (BMP EKMA4366 / EKMA4214).** _Modul Manajemen Sumber Daya Manusia: Pengembangan dan Pelatihan Sumber Daya Manusia_. Penerbit Universitas Terbuka.